在一份中小企业发展的调查中，入选企业分布在五大行业；信息技术业、制造业、农业、社会服务业和传播与文化业。其中信息技术业10家，软件咨询业6家，约8家企业属于制造业，农业，社会服务业、而传播与文化业才2家。
从了解的情况来看，传播与文化产业的企业发展明显落后于其它产业的发展，而且在整体实力上更不可同日而语。虽然文化产业的兴起也不是一年二年的事了，但对文化产业链中的许多分支还存在观念上的争论，这说明这一个行业的整个企业发展的思路还不清晰，还没有完整的产业资金链作为依托，依附性还比较强，还不能从大的市场观念中找到或找出行业的根本定力在何处。
具体到广告企业的发展，我们发现，广告企业经过20年的猛进，企业类型与企业方向都己呈现明显的脉络，随着服务的分极化、规模化。资本化的广告企业也走到了发展的十字路口上。一个不大的县级市就集中了上千家广告公司，一个中型城市，不同型态的广告公司更是多如牛毛，什么乱七八糟的公司都可以叫是作广告的，广告在行业外简直就没有什么口碑更不要说是品牌形象了，这就是中国的广告产业的结构现状。
中国第一代广告人是一种无文化色彩的技工代表，因为他们是作户外牌子的工作，每天重要的事就是做牌子。第二代广告人是艺术家为主导的代表，因为他们推崇的是创意的时代，第三代广告人是经理人的时代，因为他们主导的是广告为品牌服务的主张，第四代广告人应该就是广告企业家或资本人的时代，他们不再是小打小闹，也不再是在企业的边缘作锦上添花的工作，他们把广告的资源也变成产业的资源与产品企业共享，从而发展壮大自己。
现在，己有一大批的广告企业成为这个行业的主要产业力量，生存的质量很高，企业由原来的几个人发展成几百上千人，资产由原来的几万元猛增至上千万，企业的生存己经看似不是问题，而企业的发展却碰到了一个坎，那就是如何再更进一步的做大作强。有人说，这一个阶段是不进则退，因为别人在发展进步。
为什么说是看似生存不是问题，因为成长的路上有许多陷阱，这个成长的过程就像是滑雪往下跑一样，非常顺利，但稍不小心就会摔进万丈深渊。所以我们说，只有忧虑者生存。
中国广告企业的生存方式
广告企业是一种衍生企业，它是依附于产品企业的发展而发展的，所以它和它生存方式完全是一种寄生的行为。在服务的技术上也是一种拿来主义，没有自己一套为企业服务的核心力量。创意、策划、媒介、市调这些都是技术手段而不是核心力量。我们的一些服务方式与流程靠的是国际4A公司的服务流程来执行的，在服务的思想上还离不开他们的影响和帮助，国际4A提出媒体整合，提出创意力量、提出品牌服务使国内的广告企业也马上跟进。在核心服务思想上还没有自己的独家策略。
纵观国内广告企业的生存过程，是一个从技术到思想的过程。完全是一个形而下到形而上的发展过程。初期的广告所表现出的形态是企业产品的包装加工厂，做一个牌子，加工一个物品，它都是有形的，是有关包装与宣传方面的工作。这种东西的市场准入门槛很低，同质化的服务在所难免，于是价格战就全面爆发，同业的经营也就越来越困难，从而导致一些广告企业走向经营困境。实际上市场己做出了这种分流，那些困难的企业流向了装饰市场，而另一些开始走向广告之路。最早80年代做户外的现在己集中到了一小部分人的手里，他们在有限的垄断的范围内经营着一些原有的或创新的户外形式，生存的状况还坏不到那里去？只有作创新户外形式的广告企业反而碰到了新的发展机遇。做设计的己完全进入到了包装的系统里和企业标志的范围内，还有一部分介于设计与印刷的两者之间，用最原始的价格战形式顽强的生存，严格意义上讲，它们己不算是广告企业了。还有一些做广告制作端的，平面与三维的数码公司，虽有一定的技术含量却始终是在小范围内自娱自乐。这种小批量的广告企业生存的空间很小，由于有一定的技术壁垒，这些企业生长还不是太困难。
事实证明，越是技术性的东西，越是操作层面的东西它的价格战就随时可能发生，一发生价格战就不可避免的会影响行业的发展，从而致使同业的生存受到挑战。因此广告企业也就了转型，那就是形而上的寻求一种智慧服务的企业。这种服务包括多种情况，管理、咨询、营销、品牌。其中品牌的服务在我们的广告服务中占了主要位置，并且成为广告企业服务于产品企业的一个重要内容。在服务的同时，管理、咨询现在也在广告企业的服务当中有所涉及，广告服务的面也越来越宽，同时也对广告服务者角色的要求也越来越高。
在品牌营销服务当中，广告企业承当着咨询师的角色越来越多，广告讲一个产品的策略传达，同时也讲一个企业的品牌的传达，而咨询师那里更多的是关注企业的管理与经营方向。从单一的广告制作企业到综合的全面服务的策略性广告企业，广告企业完成了另一种生存的原则的突破。讲到这里，我们发现广告企业与企业咨询企业同样碰到一个难题，就是如何有效，无论你是建立品牌还是产品营销，最后你一定要达到效果。广告营销可能是产品销售的利器也可能是企业爆死的原因，这里面的因素很多。同样，管理咨询也可能是企业的医生、教练、也可能是“杀手”，那么它们能达到什么作用？这就是对这类广告企业的核心竞争力的解读？
你有什么样的服务本领，决定了你的生存现况。
本土化与国际化
很长时间广告企业还没有本土与国际之称。当中国这个新兴的高速的市场兴起以来后，也就带来了国际上的广告企业进入到中国的市场，它们不仅带来了广告企业的一些操作规程与方法，还有带来一些服务的思想，这些东西都为国内的企业走上正规的合理的科学的经营之路帮了大忙。可以说，一些敏感的人，先行把这种理论方法用到了实践当中，特别是与本土企业的结合上，有些甚至比国际公司做的更好。因为他们了解本土的文化。本土企业希望做一个国际化的公司，国际化的公司希望作一个本土化的公司，这是一个相向的愿望，目的是提高企业竞争力。面对同样一种规则，本土企业通过不断创新与不断整合提出或撑握核心的服务理念与思想，成为本土中的一个中坚力量。一种情况是被国际企业收购或者兼并，另外一种情况是成为国际公司服务链条上的一个部门。无论那一种情况都是竞争的选择，而本土企业要想成为与之抗衡的力量，对本土市场的控制能力是一个关健因素，换句话说，我们要有服务于本土企业与国际企业的核心竞争力。不然就是上面说的两种结果。由于中国本土市场的状况和中国本土企业的服务需求，也使本土广告企业的发展进入到一个极需向前走而又走不动的地步。而国际企业这方面也有问题，他们进入中国市场的策略有二，一是随着他们的客户来到中国，二是与中国的本土优势企业进行合资来攻伐中国的市场。他们具有多年服务于产品企业的各种经验，他们知道一个产品企业在什么阶段需要什么样的服务？而且自身也有核心的服务内容，而不是在技术末端上去费心，所以我们在国际广告企业那里看到的是一大堆的策略概念，他们说我们服务于品牌。而在国内企业这里你看到的仅仅是一个广告画面。完整的服务流程与自圆其说的理念使他们与服务的客户忠心耿耿的捆绑在一起。看看国内本土企业这边，大多数婚姻期不长，与企业的服务没有长期性，致使企业发展了而广告企业又服务于另外一个小企业，始终没有得到发展，这就是本土企业的一些经营现状。他们始终没有深入到企业的核心中去。
其实国际化还有一个意思，那就是本土企业要有全球战略眼光，同时也要有这个实力。这里面有资源，有资本的实力也有人才的实力。本土企业不是没有做大做强的，他们做大做强了并没有带动一个广告企业的大与强，因为他们的选择是多家企业，是零散的服务，为什么不找一家全权代理服务，答案是没有。为什么海尔作的这么成功，己在海外开了这么家公司，正全力走向世界，是一个具有国际化形象的本土企业，而我们的广告企业为什么没有与他们共同成长，同时也到海外去开分公司。海尔开到那，他们也开到那？原因是我们的本土企业没有这个资本实力和人力资源，这才是我们本土广告企业最大的缺陷。
本土广告企业也有作的比较大的，而且他们多元化到己经看不出是以广告起家的企业，大部分大一点的强一点的广告企业依托于产品企业的较多，也就是说那些大企业财团或大企业的下的广告企业可以做的很大，发展的很快，（这只是一种）是和这个集团的发展是共同的。那么，一个广告企业拥有众多大的产品企业受其服务，而且这个产品企业发展的初期中期，广告企业的服务都能跟得上，广告企业的发展壮大是自然而然的事。奥美、麦肯这些企业都是这样发展起来的，随着客户的发展而壮大。
服务的整合
公司的核心是产品，产品的核心是技术，技术的核心是人才，人才的核心是知识，知识的核心是文化，因此说，经营企业最后是经营文化，你有什么样的文化你才可能有什么样的企业。要说一个广告企业有什么样的文化，还看不大出来，而像奥美这样的广告企业，通过讲座、出书不断传播着他们的文化理念，影响着这个市场同时也提升了他们的服务品牌。他的文化就不光让人看得出而且也记在了心里，文化渗透是最整合的一件事了。国内广告企业是散兵游勇式的，不可能成为大品牌的服务者，也就缺少了发展之力。这实际上又是一个多元化与专业化的论题，广告企业不同于产品企业，产品企业即做多元化也做专业化，TCL说做相关多元化，汪力成就作无关多元化，有时候还不能这样来类比，因为他们所处的位置不同，一个产品制造企业与一个资本运营商是完全不同的操作思路。在广告企业里面，多元化整合是一条路，这条路是在提出一个整体策略之后产生的，有关广告传播的各个点都能为整体提供服务，而且好的策略可以得到好的执行。当然，这种多元化是一个渐进的过程，它一定是有一个服务的支点，才能向其它元去发展。培育自己的品牌，传播自己的文化。
整合一定是一个生长的空间，也是成长的力量。
仅有这些战略远见还是很不够的，成长要看见它的空间在那里，看不见空间怎么整合也没有用处，管理学泰斗彼得·德鲁克关于企业成长有一种说法：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”所以在一个没有想象力的经营者头脑里，它的发展是有局限的。
资本发力
近一个时期以来，在广告企业间的兼并重组发生了很多，而广告企业的上市也出现了二三家，说明资本的力量开始在广告企业间活跃起来。过去人们说，广告企业不需要投资，它需要的是创意和智慧，如果要了那么多资本反而不知如何用。
创意的确很长时间以来一直是广告企业生长的力量，它在产品的传播当中，起到了不可或缺的作用，并且一直还会起到这种作用。如果说以前在广告企业里，创意是唯一的一股力量，那么现在就可以说，资本是另一股重要的力量。其实，资本不光在广告企业与产品企业进行服务时产生作用，而且在广告企业自身的发展当中，它也是一种重要的推力和加速泵。
不用置疑，一个广告企业的实力不光体现在它的创意能力上而且还体现在它的资本的实力上。一个本土的广告企业没有与一个国内的著名品牌共同成长，一个重要的方面就是它有没有这个实力：服务的实力与资本的实力，服务的实力是广告企业具有国际市场的服务经验，也具有这种控制市场的创意能力。资本的实力，是我们的广告企业能跟着客户的成长而始终跟上他的步伐，始终能为企业提供它发展所必须的力量。一个本土品牌走向国际，它面向的是完全不同的市场环境，它们的策略是本土化，使它们的产品快成为这个国家或地区的本土品牌。同时，它在异国的市场攻略一定需有实力的广告企业进行服务，如果这个广告企业，没有实力，也就错过了发展的机遇。此时，资本的力量是很明显的，它需要具有产品企业一样的抗风险能力。
上海复星是一家靠头脑吃饭的技术性公司，也就仅仅10年的时间，财富从10万元暴涨到198亿，这不是生产经营带来的效果而是资本运作的带来的。他们经过股权置换来达到逐步控股的办法，从而实现他们的超速发展。在国际市场上，收购兼并是资产经营的最佳手段，是一个企业必须具备的核心竞争力，资本市场好的时候就加大投资，资本市场不好的时候他们就加快产业的发展，这是一个两全的策略。在产品企业那里，这样的故事还有很多，刘永好、张瑞敏、宁高宁、鲁贯球、都是这些故事的制造者。
作为广告企业也不应该例外，它同样是一种企业型态，为什么不能去做兼并与收购。我们的广告企业都还太小，都有扩张的冲动与焦虑。生存和死亡是必须回答的问题。中国的广告企业，必须具有自己的核心竞争力才能得以生存，只有通过产业多元的发展才能作大作强，一个专业的力量只是一个个体的力量，正像科斯所说，企业不过是各种生产要素为了减少交易成本而组成的集合体，而这个集合体之间的经营（如：兼并、重组）就是一个巨大的市场，谁做大了这个市场，谁就是这个市场的强者。
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